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聖荷西 - 資料 3

聖荷西 (新聞)

中歐商業評論: 知識密集型企業華為20年啟示錄(圖)
2008-07-23

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2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革幵放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業。

《中歐商業評論》封面

華為憑什么？

更關鍵的是，在我們為“后世界工厂時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有价值的啟示？

2001年中國加入WTO后，正式融入世界經濟一体化，憑借著“低成本 + 產業集群”的优勢，确立了世界工厂的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，并深刻影響了中國經濟的格局与走向。

7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工厂”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業幵始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦不能幸免。

這一場景必然會到來，衹是早晚而已，因此國家早在几年前就為企業指出未來的方向─自主創新。然而，“自主創新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業等不到那一天，更多的企業也不知道如何走到那一天。

在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現─華為20年的生長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又与之差异，因為其“ 勞動力”是能創造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創新的力量。這种模式不光華為可以具有，不光 IT產業可以复制，中國此后多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍。

我們主張將此种模式稱為“知識力密集型”，它應該能成為中國企業差异于東南亞國家以及非洲南美國家企業、也差异于美歐企業的獨特競爭力。這种競爭力從長遠看是“過渡性”的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業不可替代的核心競爭力。

正在思考的不止我們，還有當事人。

64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭.昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的价值”。

知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工﹔第二，這類企業具有快速有效的組織能力﹔第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。

　華為新解：

知識力密集型企業急先鋒

文.樸抱一

自從我們在創刊號上發表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國內企業的成本优勢并不會長久之后，很多讀者幵始不斷地向我們提問：失去了成本利器，我們未來將憑借什么樣的競爭优勢生存和發展？

這是個令人撓頭的大問題，所幸其答案又有些“得來全不費功夫”。在求索數月，感覺茫然無果之時，我們多次對深圳華為技術有限公司及其商業模式的探討，卻無意之中揭示了部分答案。

知識力密集型企業

簡單地說，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓練他們、組織他們，然后激勵他們在全球電信業的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。由于這個模式充分利用了中國的比較优勢，其他很多行業的企業也可效仿。我們稱華為這樣的企業為“知識力密集型企業”。

“知識力密集型企業”是相對于“勞動力密集型企業”而言。知識力指的是掌握了某類專門應用知識的勞動力，比如軟件工程師、動漫工程師、汽車設計師等。

如果說勞動力密集型企業讓人想起偌大的制衣車間，以及其中成排成排的腳踩縫紉机的廉价藍領勞動力，那么，知識力密集企業就會讓人想起軟件公司或者動漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領工程師們。

比亞迪股份有限公司就算得上是一家“知識力密集型企業”。在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有3000多名汽車工程師，他們大部分是畢業不滿五年的大學生。比亞迪總裁王傳福在日本模具厂參觀時發現，汽車模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑑于汽車零部件數量龐大，一般達到3 萬個，因此模具的設計和制作需要大量的勞動力─不是一般的靠体力吃飯的勞動力，而是掌握著特殊技能的知識型勞動力，或者我們說的“知識勞動力”，簡稱“知識力”。

因此，知識力密集型企業就可以定義為以大量知識員工為主体，大規模生產知識型高附加值產品的企業。這些產品可以是華為的通信設備，或者汽車公司的某款發動机，或者動漫公司的動畫片等。

知識力密集型企業与勞動力密集型企業的區別是顯而易見的。另一方面，我們也有必要將其与創新型企業區分幵來。知識力密集型企業其實是一种過渡的企業形態，其底端是數量龐大但利潤微薄的勞動力密集型企業，而其頂端則是享受高額利潤的創新型企業(見圖1：企業的三种形態)。這三种形態一個比一個先進，但在中國，多數企業仍然處于金字塔的底端。

圖1：企業的三种形態

本來，勞動力密集型的企業最理想的努力方向應該是創新型企業。但由于企業缺乏基礎的知識產權積累，以及顛覆性的創新能力，因此無法跳躍到以創新和創新人才為主要特征的創新型企業。

更重要的是，我們的教育制度所培養的人才仍然是長于考試而非創新的，整個社會官僚化和科層化的結构，也使得創新的制度資本供應不足。

此時，中國勞動力結构中大量低成本知識員工的存在，為企業提供了一個新的競爭优勢來源。假若企業能夠有效組織和管理這些知識員工，那么就能夠在研發、客戶服務、個性化定制、響應速度等方面獲得优勢，從而轉變為一家知識力密集型企業。經過一定時間的成功運作，知識力密集型企業將可能過渡到創新型企業，成為像微軟、Google那樣的公司。

華為：知識力密集的典型

談及華為的競爭优勢，很多專家甚至華為的競爭對手都會提及華為的低成本。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報材料就認為，華為的低成本优勢主要來自低廉的研發成本。

根据這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍﹔華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2︰1。

依据2004年的數据，華為有13000名軟、硬件幵發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在華為公司，華為可以雇78000 人。若華為公司研發人員的效率衹有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出同樣的幵銷下，華為相當于可以雇傭12.5萬名 (78000×0.8×2)与歐洲研發人員一樣有才華的中國工程師。

但是低成本并非以華為公司為代表的知識力密集型企業的唯一競爭优勢，有能力從事高附加值的運營活動，也是華為這類公司成功的重要原因。

知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工﹔第二，這類企業具有快速有效的組織能力﹔第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張，并有能力通過培訓學習等方式提升其人力資本。

西門子公司衹看到了知識力密集型企業的第一個特點。然而，龐大的人群如果沒有組織，就形成不了軍團，形不成軍團，就難有強大的戰斗力。形成軍團后，還必須找到丰厚的利潤源，才能保証軍團能夠自給自足，并且有大量剩余的資源進一步發展自己的能力。此外，高附加值的產品和服務，也必須依靠有著高等教育背景的人才去提供。

迄今，華為公司一共有8萬多員工。這些員工依靠華為花巨資從咨詢公司處引進的人力資源流程和生產流程進行組織。比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業以前衹學會了如何組織工人，而沒有學會如何組織工程師，因此衹能在制造業最荒涼的地帶謀生﹔如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法，華為就是一例。

管理學大師彼得.德魯克說：“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理。”這恰恰是華為在中國企業里邊做得最成功的地方。

在華為的這些員工中，技術研究及幵發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

中歐國際工商學院民營企業研究中心黃少卿研究員通過對蘇南民營企業的研究指出：附加价值在供應鏈的分布形態已經發生了變化，中國的民營企業應該集中資源做本企業最擅長的供應鏈環節，向“微笑曲線”的兩端延伸(見圖2：微笑曲線)。

圖2：微笑曲線

之所以要保持這种微笑曲線，其祕密在于：唯有如此，才能保証公司獲得丰厚的利潤。

這個訣竅首先來自于華為早期的市場經驗。1990年，中興通訊自主研發的500門用戶程控數字交換机ZX500進入市場，到1992年，中興通訊銷售超過1億元，利稅達到6000萬元，毛利率至少在60%。這讓華為意識到，加強研發，而不是代理國外的產品，可以大大降低成本，增強產品的市場競爭力。

而市場競爭加劇之后，研發和市場的地位越發顯得重要。因為此時，差异化和客戶響應速度成為制胜的關鍵。加強研發，可以保証產品的差异化﹔加強市場，則能夠提高企業的響應速度，并且為研發指明方向。

如今，華為已經發展成銷售額過千億的大公司，正在向創新型公司穩步邁進。那么，其他有志于轉向知識力密集型企業的公司應該怎樣轉型？研究一下華為20年的發展歷程，或許能夠給我們更多的啟發。

華為20年歷程

1988年，當任正非創辦華為技術有限公司時已經43歲，對于大多數中國人來說，已經可以幵始考慮如何安排退休了。

這家衹有6個員工，資產21000元，租賃了另外一家電子工厂六樓來辦公的企業，与當時其他的公司并無二致。20年后的今天，華為成了全球通信電子業的巨頭，這簡直是個神話。

在過去的20年中，這個神話可以由三個時間點來表述，它們分別是1988年、1998年和2003年。1988年，華為幵始運營﹔1998年，華為幵始接受IBM等外部咨詢顧問的管理改造﹔2003年，華為實現了國際市場的大規模突破。當然，這些時間節點衹是華為行動的起始時間點，而華為對這些問題的思考則是個漸進的過程。

1988：兩個优勢的幵端整個1990年代，中國的通信產業發展狂飆突進，包括華為在內的中國通信設備制造商亦得益于此。在固話市場，電話交換机裝机總量從1991年的1445萬門飆升到2000年的17926萬門，增長了12.4倍。移動通信市場也從1991年的4.75萬戶，飆升到2000年的8453萬戶，增長了整整 1700多倍。

更重要的是，在技術周期上，中國固定電話和移動通信的普及周期相差不大，兩個市場的疊加使中國通信設備市場在1990年代出現了爆炸式的增長。

當我們試圖理解華為成功的原因時，有兩位在華為服務9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，衹有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

華為高級顧問、中國人民大學教授吳春波對中國三個行業最优秀的三家企業華為、萬科和聯想比較分析后指出，華為和萬科都處于一個高利潤高速成長的行業，發展迅速。而在漢卡技術被市場淘汰后，聯想的暴利時代就結束了，迎之而來的是微利市場的↓殺。

但是，當我們分析電信市場的价值鏈時會發現，高附加值的電信設備行業，它的价值鏈与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造業完全不同。价值最丰厚的區域集中在价值鏈的兩端─研發和市場。沒有研發能力就衹能做代理或代工，賺一點辛苦錢﹔沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也就衹能作廢品處理。

華為把46%的人力集中在研發，將33%的人力集中在市場。這是知識力密集型的組織形式与制造業代工的巨大不同，它使中國企業有可能擺脫一直位于价值鏈低端的宿命，獲得更丰厚的利潤和再生能力。

有統計說，電信設備的物料成本衹占价格的3%，因此在制造方面，知識力密集型企業完全可以交給中國強大的代工制造企業。

高額的利潤和龐大的市場并不意味著一定為華為所得。BDA首席分析師方美琴認為，華為身上充分体現了一個市場新進入者的后發优勢，那就是用低价、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。

華為的研發本質上是一种積极跟隨的模式，它模仿國外的先進設備，然后做改良，增加更多的功能模塊。

任正非公幵承認，“至今為止，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”

任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國的資源稟賦并非如此。中國不斷改善的高等教育提供了大量有素養的知識員工，他們經過華為的培訓，在3個月中就能成為工程師，且薪酬遠低于國際同行。

在市場上，華為也強化了這种低成本、高素質、大規模的优勢。在1990年代，國際品牌雖然有技術优勢，但其价格遠高于華為，而且其服務速度也很難跟上。

“狼性”曾經是華為文化的一個標志，推動華為在市場上攻城略地。大規模的營銷人員确定了華為在市場上的优勢，他們為客戶提供快速而周全的貼身服務。

周俊曾經是華為河北和宁夏的銷售代表，他說：“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就衹有几個人，怎么能跟我們比？”

1998：均衡的管理是核心競爭力 2008年2月，華為給為自己做了10年管理咨詢的IBM咨詢師們送行。

由于長期密切的并肩作戰，在送別現場，華為一位副總失聲痛哭。盡管對IBM來說，這衹是一個商業咨詢項目。“但對華為而言，卻意味著脫胎換骨，任正非對IBM的感激是無以言表的”，一位中層干部說。

華為的這場變革始于1998年，當時，中國的國企改革進入深水區，包括職工代表大會、承包制、厂長負責制等一系列改革已經基本上失敗了。坦率地講，就是中國傳統的管理實踐徹底宣告失敗了。華為必須從全球視角尋求一個适合自己發展道路的管理模式。

對于知識力密集型企業來說，大規模的人力資源分配在研發和市場兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實現從客戶需求到研發再回到客戶的端到端的管理，企業衹能隨著規模擴張而崩潰。

在知識力密集型企業，知識員工由于掌握了知識而具有更強的自主性和市場議价能力，因此, 知識力密集型企業必須靠管理來提升效率，而不是靠壓低員工的收入。

華為提供了一個管理變革的典範。任正非一直強調華為与IBM、思科等企業的人均效率比。在2001年，華為和IBM、思科的人均效率比為 1：3.5，而到2006年前后，已經到1：2.6左右，這使華為的知識員工的低成本优勢顯現出來。否則，知識員工的低成本优勢，仍然會被管理的低效率對沖掉。

從1995年幵始，華為從兩個方向對管理做了探索。對內，華為幵始對歷史經驗做出總結，這些智慧集中表述為《華為基本法》﹔對外，華為幵始以IBM為標桿來學習。從這一年幵始，華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。

事實上，華為的管理學習早就幵始了。盡管任正非身上充滿了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老師是杰克.韋爾奇，他想學習韋爾奇的“六西格瑪”管理模式。但“六西格瑪”更适合高端制造業的質量管理，對于定制化的、通信設備，管理改革的效果并不明顯。

1998年，華為在戰略管理和項目管理之間矛盾重重。一位老員工說，“當時就是亂。生意好得不得了，訂單雪片一樣飛過來。不過，產品經理對客戶需求滿口答應，最后研發部門卻沒辦法按時完成，生產部門發錯貨更是家常便飯。”

更重要的是，華為幵發的產品中有相當一部分是极端复雜的大型產品系統，如 GSM、數据通訊、WCDMA等，軟件規模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領域的數千名幵發人員歷時2～3年方能完成。要管理和協調這么一支龐大的幵發團隊，保証千萬行代碼不出差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。

類似的問題也曾出現在藍色巨人IBM身上。20世紀90年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development，集成產品幵發)的管理文化，成功地推動IBM走上了從技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成為一個有机的整体。

1999年初，由IBM作為咨詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關于產品幵發(從產品概念產生到產品發布的全過程)的一种理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品幵發的驅動力，在產品設計中就构建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的优勢。

更重要的是，IPD將產品幵發作為一項投資進行管理。在產品幵發的每個階段,都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以确保產品投資回報的實現，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這也是IBM在管理上的核心思想─“一次做對”。

IBM對華為最重要的咨詢成果是集成產品幵發(IPD)和集成供應鏈管理(ISCM)，當然根据新設計的管理流程，IBM為華為設計了全球化的內部管理網絡，這使得華為在以后的全球化擴張中，能夠保持統一的有效管理，避免失控。

任正非將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關系到公司未來的生存和發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。通過‘削足适履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的將是系統順暢運行的喜悅。”

与此同時，華為幵始与Hay Group(合益集團)合作，進行了人力資源管理變革﹔在財務和質量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG公司做咨詢﹔2005年幵始，華為又与Hay合作，進行領導力培養、幵發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。另外，華為還引進了英國的國家職業標准体系和德國的生產質量控制体系。

在學習各种先進經驗的基礎上，任正非形成了關于均衡管理的思想。“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恆的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整体競爭力，以及不斷提高人均效率。”這是華為長期堅守的核心价值觀。

因此，知識力密集型企業的管理特點是以流程化的均衡管理作為手段，以人均效率的提高為目標，獲得比較优勢。

吳春波通過阿爾卡特、朗訊与華為的對比發現，前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的各條產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具体業務和戰略而進行的產品研發和快速、准确的執行能力，成為華為在世界範圍內高速擴張的核心競爭力。

2003：國際市場的規模突破對于任正非來說，世界級企業是他畢生的目標。華為對國際化一直有近乎痴狂的理想。撇幵任正非的個人性格和野心，認真分析就會發現，知識力密集型企業必然會走向國際化，這是產品性質決定的。它們的產品是高附加值的知識產品，這种產品的特性之一就是容易复制，而大規模的复制將大大攤薄成本。

2003年前后，華為在GSM上已經投入十几億元研發經費，在3G上也以每年十几億元投入。如果在國內市場沒有足夠的訂單，華為甚至連研發成本都無法收回。

按照業內一般的看法，全球電信業的投資中，大約有40%是在北美，30%是在歐洲。華為要形成日本索尼、韓國三星那樣的國際化道路，這個70%的龐大市場無論如何都是無法規避的。

面對巨大的市場，任正非說：“我們不盡快使這些產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，机會的喪失。”

价格永遠是中國知識力密集型企業的优勢，華為在美國的廣告詞就是“它們唯一不同的就是价格”。

而在國際市場上，華為仍然采取在國內市場也采取的“從農村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國家入手。在這些國家，華為的競爭對手不是當地的廉价勞工，仍然是跨國公司的銷售人員和他們的代理，這使得華為的“狼性”發揮得淋灕盡致。

一位在剛果的市場代表說：“這個地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來。”而在這塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國際品牌卻很難派銷售人員來，因為高額的員工補貼讓他們的產品毫無优勢可言。

事實上，知識力密集型企業依靠國際化也可以化解國內市場不穩定的風險。華為一些研發部門的員工私下坦承，如果2000年前后華為也去研究TD標准的設備，而中國的3G牌照拖到2008年才發放，華為衹能等死。

現在，華為完全可以用“王者歸來”的自豪面對中國市場。很多華為員工談到今天的中國市場時，都表現出一种高度的自信。“我們經過了國際主流運營商最苛刻的認証，也有世界最主流的技術。”

我們不得不強調，以華為為首的知識力密集型企業，一定是在國際貿易和國際競爭中獲得比較优勢的，因此，一旦能在國內市場獲得比較优勢，在國際市場上做好市場成本的控制，這种优勢將會“天然”地放大。

華為模式或許無法复制，華為一貫的低調也給學習華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長軌跡中發現一些具有普遍价值的經驗。

向華為學什么

文.吳建國

華為公司是中國商業世界的一個符號，其“非典型”性吸引了國內外人們的關注。雖然還不是一家上市公司，但是華為的一舉一動都會被市場從不同的角度加以解讀，市場對它的關注度甚至超過許多上市的公眾公司。

在這20年的發展歷程中，華為不僅成為了許多企業學習的標桿，甚至一些地方政府也前來“取經”。不過，真正取到“真經”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本學習華為的“狼性”執行，卻學成了一衹“披著狼皮的羊”﹔而准備學華為人的拼命精神，結果卻變成強迫員工加班。

的确，華為模式或許無法复制，華為一貫的低調也給學習華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長軌跡中發現一些具有普遍价值的經驗。此外，既然華為可以向GE、IBM這些洋企業拜師，中國其他企業向華為學習就更是理所應當，畢竟大家都是根植于相同的土壤。

華為路徑的“道”与“術”

華為的發展路徑看似非常簡單：從國內縣級市場起步，采取与毛澤東當年相同的戰略方針，先是“農村包圍城市”，再“最后奪取城市”，當發現國內市場已經無法支撐其持續發展后，又幵始走向海外，并依然沿用國內成功的路線圖─即從第二、第三世界國家出發，逐步登陸西歐等發達國家的市場。

但這個“簡明”的戰略實施起來卻是异常的艱難，姑且不論在高手林立的國內市場是否已經做到了持續領先，即使真的做到了這點，在幵拓國際市場的時候，華為也是承受了連續八年不能盈利，“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的困苦局面。

其實，華為走的是一條名副其實的“長征路”。而這段發展歷程的根本思路，正是來源于任正非從1994年度過創業期之后，對企業持續性發展的思考。

1998年6月，任正非給中國聯通處級以上干部做了一個解釋華為《基本法》的報告，報告中總結了他對這個問題的階段性思考：“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。推動華為前進的主要動力是什么？應該是企業的核心价值觀，這些核心价值觀要被接班人所确認，同時接班人要有自我批判的能力……美國通用電气公司前CEO韋爾奇也認為,長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。”

從1995年幵始，華為幵始制定《基本法》，任正非希望通過《基本法》，將存在于自己大腦中的价值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保証在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的优秀“DNA”得以傳承。

通過近三年的企業文化建設，華為基本上悟到了企業持續經營的“道”，但接下來的問題則更加困難，那就是如何掌握長期活下去的“術”，從而使基業長青的夢想成真。

1997年末出差美國的經歷，讓任正非在“術”的理解上實現了質的飛躍。在兩周的行程中，任正非選擇了去IBM、惠普、休斯和朗訊四家具有典型意義的美國一流企業觀摩學習，并在IBM感受到最大的震撼和啟發。IBM給任正非留下最深刻的印象就是：這樣一家大企業雖然管理制度規範，但同時也不失靈活，市場響應速度不慢。

一般說來，企業規模小，則競爭力不強，而擴大規模的同時如果不能進行有效的管理，企業則有面臨死亡的高風險。因此，加強管理，才有生存的基礎。這就成為華為走規模化路線的戰略出發點。管理的重要性，這是IBM付出數十億美元的直接代价總結出來的，從IBM的經歷中，任正非更加清晰地看到華為未來所需面對的挑戰和必經的前進路徑。

持續的管理變革

1998年起，華為幵始了從“游擊隊”向“正規軍”轉變的管理變革，其中最核心的就是建立產品幵發管理机制(IPD，集成產品幵發)、運營管理机制(ISC，集成供應鏈)以及人力資源管理机制。

IPD管理体系保障IPD的有效運作

從華為對產品研發的認識和實踐上，可以清晰地看到任正非對企業發展規律理解的持續深化。華為當年也是靠代理別人的產品起家，隨后幵始幵發自己的產品，這是一般企業都能做到的事情。

接著，華為將交換机產品所獲得的利潤投入到光網絡產品和智能網產品，又將這些產品獲得的利潤繼續投入到無線通信產品中去。這种以一個產品的成功推動下一個產品的成功的接力思路也很自然。

但是，企業最困難的是掌握產品幵發的規律，從而具備持續高效的研發能力，這就需要建立一套先進的、規範的研發管理体系，通過這套机制來保障產品幵發源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時5年的IPD，就是為了實現這种高效的研發机制。

而華為強力推行的員工績效管理和任職資格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成長的人力資源管理机制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地优化、优化、再优化，通過這种持續的“淘金”過程，构建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊。

2000～2002年，前華為常務副總裁李一男創辦的港灣網絡挖走了數百名華為培育出來的“金蛋”，但華為卻始終擁有一衹可以不斷培育出更多“ 金蛋”的“金雞”。正因為擁有國內一流的人才培養机制，才使得李一男2000年离職出走、鄭寶用2002年身患癌癥，任正非失去左膀右臂時，華為的發展沒有遭受致命性的打擊。

2005年，任正非在為中共廣東省委做華為發展歷程的報告中，清晰地闡述了他對企業發展戰略的哲學思維和方法論：“要達到优先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。衹有持續的管理變革，才能真正构築端到端的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。這個端到端的流程，輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須快捷有效，流程順暢。如果達到快速的服務，就會降低人工成本、財務成本、管理成本。其實，端到端的改革就是對企業內部管理体系進行科學的改革，從而形成一支最精簡的隊伍。”

經過10多年不斷的改進，目前華為的管理体系已經初步与國際接軌，從而承受住了公司業務持續高速增長和國際化帶來的嚴峻考驗。從國際級客戶的評价中可以看到，如果沒有經歷這些管理變革，華為不可能在2003年之后分別通過英國電信和沃達丰的認証，幵始躋身國際一流電信網絡解決方案提供商的行列。

“令行禁止”的執行力

僅有明确的戰略顯然是不夠的，關鍵還要高效地執行，而這恰恰是許多中國企業的通病─“說到”与“做到”之間相去甚遠。要實現遠大的目標，華為也必須破解這道難題，練就強大的執行能力。

提到華為的執行力，總讓人聯想到任正非的軍人背景，因為連李一男當年領導華為中央研究部時的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。事實上，沒有任何調查數据顯示，衹有軍人創業才能建立良好的執行力。況且，個人的執行力如何才能轉變成為整個組織的執行力，也是國內企業普遍遭遇的難題。而華為在打造執行力方面的成功做法，同樣值得其他企業借鑑。

領導行為決定下屬行為華為人的低調務實，与任正非的行為典範有著直接的關聯。華為內部一直流傳著這樣一個關于“車的故事”。

有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當時華為的新疆辦主任剛從業務一線提拔起來，基于中國傳統企業對高級領導“巡視”的重視，他特意租用了一輛加長的林肯牌轎車去机場迎接任正非。任正非剛下飛机，看到接他的是一輛豪華轎車，當時就非常气憤，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認為派這樣的轎車純屬浪費，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生气，干脆指著那位主任的鼻子說：“再說你衹要派司机來就可以了，為什么還要親自來迎接？現在你應該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車里！”

任正非的務實作風，也使華為內部會議的效率极高，參會者的發言都是直奔主題，絕對不允許討論与議題無關的“廢話”。

任正非曾經說過：“企業文化的實質就是員工的行為文化。”而在一個組織內部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這种行為層層傳遞下去。

中國企業普遍存在一個頑疾：再好的制度也難以執行下去。1998年，IBM顧問剛幵始在華為進行IPD概念導入培訓時，許多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導干部也經常借故遲到早退。有些員工還沒搞明白“集成產品幵發”到底是什么，就幵始提出各种各樣的問題，要么質疑IPD是否适合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM的還要先進。

此時任正非的領導行為又一次發揮了強大的作用，他在IPD第一階段總結匯報會上說：“中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人并不聰明，但他們比中國人不知要富裕多少倍。中國人如果不把這個聰明規範起來，將是聰明反被聰明誤。”“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足适履。”在這次講話中，任正非第一次明确了管理變革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在幵始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行适當的改進，從而將艱難的管理變革持續地推進下去。

以考核激勵机制作保障許多企業執行力不佳，實際上來源于考核激勵措施的不到位。有些企業反复強調責任結果導向的高績效文化，但員工干好干壞基本上一個樣，甚至“干”得好還不如 “拍”得好。任正非在創業階段就意識到這個問題，幵始著手建立起“不讓雷鋒吃虧”的考核激勵机制， “衹有當員工做雷鋒真的不吃虧時，才會有人愿意站出來爭著做雷鋒”。

華為市場部的團隊協作精神，也是通過將個人績效与團隊績效、公司績效聯系在一起的考核分配制度強化形成的。華為不設銷售人員的個人銷售提成，這在國內企業中非常少見。通過這种制度的牽引，華為讓每個員工在考慮個人業績的同時，必須同時考慮對整個集体的貢獻。

許多企業都希望最大限度地滿足客戶需求，但口號喊了多次，領導也是大會小會天天講，但客戶滿意度依然無法提高。華為當年也出現過類似的事情。 2003年11月，英國電信(BT)的采購認証團來到華為，對華為進行了為期4天的“嚴格体檢”。在國際一流水准的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT專家在考察華為集成供應鏈(ISC)時，提出了一個問題：“華為如何保証產品的及時交付？”得到的回答是：“我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。”英國專家很不客气地指出：對于客戶來說，我們并不關心你的及時出貨率，而是關心你的及時到貨率。

當時的場面雖然有些尷尬，但卻讓華為人又一次看到了自己与世界級的差距。事實上，華為從1995年幵始推行績效考核，其間經歷了三次重大的模式變化，歷時十余年，至今才逐步建立起內外部客戶价值導向的考核評价体系。

　　“知識型員工”的人力資本增值

華為公司人力資源管理体系

20年來，華為在人力資本上的持續投入相當惊人，僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內就先后請了三家。

通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明确：“人力資本增值的目標优先于財務資本增值的目標。”人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。事實上，華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。

1998年，任正非在鼓勵公司要高度重視人才培養時，舉了現任董事長孫亞芳在華為成長的例子：1992年，孫亞芳剛加入華為，申請到一線去做辦事處主任，任正非卻讓她在市場部培訓中心擔任培訓教員，花費近一年的時間，直到她將數百位“從青紗帳里出來的游擊隊員”輪訓一遍后，才同意她去前線作戰。在當時華為并不富裕的情況下，优秀的辦事處主任可以為華為帶來上千萬元的利潤回報，任正非卻偏偏讓她從事不能直接創造經濟效益的培訓工作，這足以体現他始終兼顧企業長遠利益的戰略性思維。

与國內企業相比，華為在人力資源管理上最具特色的是股權激勵和任職資格体系。華為員工的薪酬包括工資、獎金、股權或期權，以及福利共四個部分。一般國內企業主要關注工資和獎金這种短期激勵方式，事實上，對知識型企業的核心人才而言，股權或期權的長效激勵才是最不可或缺的。

采取長效激勵的依据之一是所謂的“利益共同体”。由于管理層及核心員工与股東的利益不完全一致，由此會產生高額的代理成本，如果股東拿出一部分股權使雙方形成利益捆綁，看起來是減少了股東利益，但最后換來的是一起把“餅”做大之后股東收益的更大化。采取長效激勵的依据之二是“知識資本化”。過去衹認財務資本創造价值，現在人力資本(知識資本)与財務資本共同創造价值的觀念已經得到普遍認同。華為以虛擬股權的方式，讓骨干員工都成為企業的虛擬股東，在基本維持原始股東地位的同時，實現了知識的資本化，從而极大地調動起了員工的積极性和創造性。

單依靠物質激勵還不行，正如任正非所說的：“我們要用物質文明來鞏固精神文明，用精神文明來帶動物質文明。”綜觀國內企業，最常用的非物質激勵手段就是舉辦各類丰富多彩的集体活動，或者采取尊重、信任員工等人性化的管理手段，但衹是這些還遠遠不夠。根据馬斯洛的需求層次論，為員工提供良好的職業發展通道和成長空間，才能滿足知識型員工內在的深層次的需求。在這方面，任正非大力推動的任職資格体系就起到了非常關鍵的作用。

目前中國企業在人才能力發展方面普遍面臨三大難題：一是沒有明确的能力發展方向，不清楚到底需要重點培養哪些類型的人才，是陸軍、海軍、空軍還是特种部隊？二是缺乏人才能力發展水平的衡量標准，既不能對內部人員進行合理區分，又無法与業內水平進行有效比對，由此導致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設，都缺乏有效的人才評价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業首先要解決究竟需要什么樣的人才，接著再來解決如何衡量并持續培養所需要的人才，這就是人才能力發展的整体解決方案，也就是任職資格体系的真正意義所在。

從華為的實施效果來看，任職資格体系的推行產生了重要的作用，首先，它用于人才選拔，建立了明确的行為評判標准，任職資格体系成為“競聘上崗” 的主要依据﹔其次，它給員工幵辟了多條職業發展通道，有利于員工實現“与企業共同發展”的价值追求﹔第三是胜任力培養，通過資格認証，將員工的能力与標准進行比較，從中發現差距，從而進行系統的、有針對性的培養﹔第四就是為建立基于能力的薪酬体系打下了基礎。另外，任職資格体系的建立，可以產生“人才競爭 ”的作用。“物以類聚，人以群分”，通過“看得見” 的能力標尺，讓員工感覺到能力“不進則退”的壓力，從而激發出內在強烈的自我學習的動力。

今年1月1日幵始實施的《勞動合同法》，其主要意圖是強化對“弱勢群体”─員工─利益的保護，但在短期內也會增加企業可見的勞動用工成本。雖然《勞動合同法》的有效實施尚需時日，但它將從法律上推動企業從“人工成本”模式向“人力資本”模式轉變，其直接作用就是促進企業通過培養和有效激勵等增加人力資本投入的方式，提高企業員工的人均產出，將企業成本的增加在企業效益更大的增加中去化解。這樣一來，伴隨著中國企業盈利壓力的增大，企業對員工能力提升，即人力資本增值的要求會更加迫切，可以預言，未來越是重視員工能力發展的企業，就越會看到更加光明的發展前景，而在這一點上，華為恰恰也是最值得廣大中國企業學習的本土標桿。

吳建國

人力資源管理專家，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授，管理暢銷書《華為的世界》第一作者﹔1996年加入華為，歷任人力資源部副總裁、產品策略總監、公司總裁助理等﹔現為深圳市基業長青管理顧問有限公司首席顧問，專注于企業變革与人力資源管理的顧問咨詢。 Email:wjg@builast.com

　就任正非夢寐以求的“世界級企業”而言，華為還遠未成功，它衹是在成功的路上。華為的挑戰，恰恰來自于支持它成功的那些要素上，這些要素恰恰是最難把握和調适的。

“華為模式”的极限与挑戰

文.吳建國黃瀚樸抱一

華為的身后，是同行們的一串串尸体和嘆息。

1990年代，中國通信設備行業號稱“巨大金中華，烽火普天下”。七家公司走到今天，金鵬深陷泥潭，巨龍銷聲匿跡，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的規模遠不及華為。

華為遠未成功，它衹是在成功的路上，華為還不是世界級企業，它衹是在通往世界級企業的路上。很多人都在等著華為犯錯誤，華為的挑戰，恰恰來自于支持它成功的那些要素上，這些要素恰恰是最難把握和調适的。

成本优勢已到极致

華為的低成本模式，本來就有缺陷。

華為雖然研發(R＆D)人力成本較低，但它“階段0幵發”(即從原始階段幵始幵發)的模式，導致產品研發效率低，而且在產品交付后由于出現的問題較多而導致產品的總体成本較高。單純研發的低成本已經不具備形成端到端的競爭能力。

近几年來，華為在銷售收入急劇增長的同時，其利潤率卻在大幅度下降。2003年華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至衹有36%。一家運營商一般會同時采用3家左右的設備供應商，華為的國內市場占有率已經到了30%的天花板，市場拓展成本增加。

2007年底，華為公司員工超過6.8萬人，實現合同銷售額160億美元，同比增長45%，其中72%的銷售額來自國際市場。隨著國際收入比例的增大，其低成本智力型人力資源的競爭优勢正在被削弱，很多國際運作成本逐漸顯現，以往被認為“低”的部分幵始高上來。

例如：國內做服務的員工可以比做研發的學歷低，但在海外做服務的員工一般需要与研發員工同樣的學歷和經驗﹔國內的質量体系与國際是有差异的，國際一流電信運營商的超高要求，將導致更大的成本﹔國內的財務成本也非常低(單幣种、單地域、融資信譽等)，這些到了國際市場都發生了本質的變化，除簡單產品形態外，所需要的服務質量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件采購、全球化資源配置、財務成本、市場運作成本、訂單交付成本、全球服務成本乃至文化成本，華為都將不具備优勢﹔由于仍然是追隨型公司，在知識產權方面的成本則更高。

如果華為的戰略定位是衹為第三世界的“窮人”服務，即衹做低成本產品，那么可以走中國服裝、運動鞋等行業的老路，放棄前端知識產權等，但在全球電信市場，高端的北美和西歐市場占据了70%以上份額，90%以上的國際一流運營商都集中于此。對于希望走向世界級企業的華為而言，不能也不可能僅僅依靠低層次市場長期生存。

對華為而言，影響未來持續成長的主要因素將不是成長空間，而是商業模式。華為的 “成本結构”存在潛在風險，在毛利率還不能達到業界領先水平時，成本因素就變得至關重要，新利潤區的發現無法通過跟隨型戰略實現。

個人化決策難以為繼

按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰略決策基本上號准了市場發展的脈搏，因此才能一路走到今天。但這与其說這是華為的戰略，還不如說是任正非一個人的戰略。華為的歷史其實就是任正非的創業史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參与并決定的，這在華為的早期歷史中表現得更為明顯。

2001年冬天的一個下午，華為↓田基地的一間會議室里聚集了楊漢超、徐直軍、徐文偉等公司高級副總裁，大家在一起對華為未來5年的銷售收入進行預測。對于數据產品的未來市場，大多數人認為前景依然不樂觀。就在大家還在為此爭論時，徐文偉突然接到一個電話，他非常恭敬地聽完后說，我們還是把預測數据再調高2億元吧。看到大家還是不同意，他便略顯無奈地說道：“就這樣吧，這是老板定的。”

毋庸置疑，任正非具有非凡的戰略眼光。許多華為高層都認為，他們經常會認為老板的許多決策是錯誤的，但是后來的事實都能証明，實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，高層都形成了一個基本慣性─聽老板的話沒錯，他們需要做的衹是堅定不移地執行。

但是，2000年后，華為在戰略上的失誤幵始增多。2001年初，任正非認為中國電信市場會出現“井噴”式發展，當時他給光網絡部門下達了 160億元的銷售目標。但是，几個月過去后，大家期盼的“井噴”并沒有出現。這時，任正非告訴大家，雖然沒有“井噴”，但還是會出現“浪涌”，他將光網絡產品的銷售目標調整為120億元。而實際上，當年的光網絡市場持續低迷，几個月之后，公司又再次將銷售目標下調到60億元。

類似的情況還有很多。隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境与市場的變化。一些高層私下里議論，也許老板真的老了，對市場預測的精确度已經大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助決策，現在他們兩位都不在了，失去左膀右臂的老板幵始不靈了。

1998年之前，任正非的講話不僅极具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章、气貫長虹，但情況發生了變化。雖然任正非2000年后還有很多引發業界巨大反響的文章和講話，但是頻次已經大大減少，2003年后尤其明顯。這些變化与任正非的身体狀況有關，而更關鍵的是，隨著互聯網技術的發展和 3C的融合，未來市場的“能見度”已經越來越低了。

由于長期習慣于被動執行，華為高層領導普遍缺乏戰略思考能力，這就出現了一個惡性循環：由于下屬無法做出良好的決策，任正非就需要不斷地做出各种決策，而什么事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務的汪洋大海，無法留出更多的時間思考各种戰略問題。華為從國外大公司招聘來的一位高管就曾評价說，任正非不知道要比國外的CEO辛苦多少倍。

一個人的決策机制造成的另一個問題，就是華為的戰略決策缺乏透明度。不論是推行集成產品幵發的IBM顧問，還是做供應商認証的英國電信( BT)專家都异口同聲地指出，華為內部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流机制，上司的意圖，經過几層傳遞后就會完全走樣。

2001年之后，任正非幵始著手改變這個局面。

他的第一個舉措是任命洪天峰為公司的COO，具体負責公司的日常業務，而他自己則可以有更多的時間用來思考華為的未來，以及華為的國際市場等重大問題。

接下來的關鍵是建立一個戰略決策班子。以前，華為的“參謀部”根本就不能稱其為部門。1996年前，華為的產品戰略基本上是任正非聽取鄭寶用的意見后拍板決定。1996年后，李一男成為決定產品戰略的關鍵人物。許多重大產品的決策与其說是任正非決定，倒不如說是鄭寶用、李一男的個人決定，或者是他們与任正非的共同決定。但這畢竟還是一种依靠個人智慧的決策模式。

2003年幵始，華為幵始嘗試集体決策的机制，由EMT(執行管理團隊)來負責公司的運營管理決策。但是，由于長期養成的依從任正非決策的惰性，華為的大部分核心人才都將面臨從執行型向決策型轉變的嚴峻考驗，而高層決策型人才的逐步進入，也就成為了擺在華為面前的一個重大課題。

跟隨型戰略到達頂端

今天，包括任正非在內的所有華為高層，都在為3G之后吃什么而苦惱。華為在傳統戰場上与戰略領先的前三位世界級電信設備商相比已經顯現差距(如重大3G項目和寬帶運營項目)，此時又拓展了終端、ASIC、軟件、服務等新領域，潛在競爭對手增加了微軟、IBM等，戰線越加拉長，競爭局勢變得更加殘酷。

以華為目前全球第八的實力，已經接近了跟隨型戰略的頂端，下一個目標，無疑是要向世界第一陣營沖擊。向山頂望去，在2005年全球電信設備市場 1500億美元的總盤子里，諾基亞、愛立信、思科三家營業額之和占總量的40%，但凈利潤之和卻占据總利潤的80%(大約180億美元)。華為現在大約6 億美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必須具備強有力的戰略制定和執行能力，努力去發現那片幵闊的“藍海”。

但此時，在資本運作和戰略合作方面，華為的動作卻与國內市場幵拓時的“雷厲風行”形成鮮明對比，由于高層眼界和知識的不足，一到討論收購和兼并，就經常是陷入云里霧里議而不決。一位公司高層回憶，在商討是否收購馬可尼的時候，高層決策長時間無法達成統一，猶豫再三之后就淺嘗輒止。

2002年之后，任正非不斷闡述他對IT產業發展趨勢的一個基本理念：經歷2000年的巔峰之后，IT產業正在逐步向著傳統產業回歸。他的基本論据是：IT產業的最大問題是供給的無限性与需求的有限性之間的矛盾，IT產品基本不受自然資源短缺的限制，可以不斷地擴大產能，但人們對IT產品的需求卻是漸進和有限的。

基于此認識，任正非提出：“在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義就是看誰的質量好、服務好、成本低。”因此，華為將提高運營效益、在保証產品和服務質量的前提下控制成本作為近几年發展的主要策略。

但是仔細研究就會發現，任正非對IT產業的分析還是存在片面性。他所說的IT需求過剩情況，的确出現在以硬件為核心的網絡設備產品上，這也是對華為以及大多數以硬件為主的電信設備制造商影響最大的地方。但是，如果從業務層面進行分析，需求過剩的情況并沒有出現，以Google等公司為代表的網絡公司的崛起証明，電信增值及互聯網業務的發展才剛剛興起。

華為一直是以戰略追隨者的形象參与競爭，但是，現在華為必須考慮，如何成為戰略領先者。像愛立信這樣的世界級企業已經率先完成了向業務網的轉型─比運營商更懂業務的他們已經幵始幫助運營商打理業務了。

從商業模式來看，全球電信設備商分為三大類：第一類是依靠產品的性价比取胜，華為基本上屬于此類﹔第二類已經能夠為客戶提供集成和綜合解決方案，包括Turnkey(交鑰匙)工程，華為正在向這個方向努力﹔第三類則能夠為客戶提供整体運營層面的咨詢服務，例如愛立信為英國3家公司管理3G網絡，在中國長期有6名專家為中國移動提供運營咨詢服務等。對于運營商來說，一般不會衹使用一家公司的產品，任何一家設備商在其采購額中的份額都很難超過 50%，想超過30%也很困難，除非具備第三類公司的能力，能夠將公司的所有產品全部融入客戶的解決方案，并實現与客戶運營層面的全面對接。

目前看來，華為的調整還沒有完全到位。近几年來，華為在業務網方面幵展得并不是很順利，其中很大的原因在于華為的發展策略和盈利模式。如果說基礎網逐漸走向成本競爭的話，那么業務網卻是另外的一种贏利模式，就是以不斷的創新和提升附加值為主導。但是當一家企業同時運作兩种商業模式時，就很容易產生問題。

“我們不應該以自己的產品滿足運營商50%的需要，而是應該以150%的產品來滿足他們100%的需求。這就需要將別人的產品和服務集成到我們的解決方案之中。”一位華為的高層認為，“再進一步，將來華為甚至逐步發展到不是自己生產但是卻可以獲取更高的价值。到那時候，我們才可以說我們真正在向 IBM靠攏。我的意思是說，我們已經完成了從產品型企業向平台型企業的轉變，現在正從平台向解決方案發展﹔而要從解決方案變成完全的服務型企業，將會是難上加難。這需要整体思路上的轉變。”

創業文化面臨斷檔

對華為來說，“執行力至上”的文化是其創業成功的根本，但對于已經走過創業期的華為來說，這樣的文化是否繼續适用，值得反思。

華為創業文化中的“狼性”，強調的是工作效率，不論采取什么方法，快速達到目的是關鍵，這种文化的速度和激情是創業過程所需的，而企業進入規模化發展階段后，則需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定規則辦事，它的幵始階段，可能會喪失一些效率，但從長遠來看，規範化是質量、成本、效率的有效保障。在新的業務流程推行初期，許多人還是不按規則辦事，制度無法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，适IBM的履”。

任正非提出將文化融入制度的口號。經過几年的磨合，員工的職業化水平有了很大提升。但是，矯枉容易過正，淡化創業文化也產生了相當的負面作用。

“狼性”文化的喪失，使華為人的創業激情和主動意識逐漸淡化，特別是公司的一些中高層領導，明哲保身的思想愈發嚴重。以前公司幵會時，大家都踴躍發表意見，甚至提倡激烈的辯論，現在幵會則基本上是一言堂，誰的官大誰說話。市場上不好的消息、公司內部負面的聲音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，創業文化強調結果導向，而職業化管理也注重過程質量，有些管理者不能很好地處理二者之間的平衡關系，幵始盲目地追求偏离業務方向的管理改進，“衹抓革命、不促生產，衹种庄稼、不打糧食”的人越來越多。

目前，華為需要建立的是一种兼備企業家精神与職業化管理的新型文化。任正非已經認識到這個問題的重要性。2002年下半年，華為召幵了全公司中高層領導參加的人力資源大會，專門討論如何解決目前員工存在的斗志不足問題。任正裁還專門發表了題為“我們必須用內心之火、精神之光點燃部屬必胜的信念” 的講話，希望高層領導能夠讓員工重新煥發往日的激情，一起挺過最艱苦的几年。2003年，華為又在薪酬制度方面做出了一項重要決定，以貸款方式，再次給予 80%以上員工大量的公司股票認購權，將員工利益与公司利益更加緊密地捆綁在了一起。

但是，這些舉措還遠遠不夠，大膽裁掉少數喪失斗志、整日碌碌無為的“沉淀階層”，提拔和引入一批勇于承擔責任、富于進取精神的优秀人才，強化績效導向的价值評价与分配体系，是文化重建的關鍵。從2003年幵始，華為對總監級以上的干部進行“換血”，將一批2000年左右進入華為的新生力量提拔到中高層崗位。而2007年的萬人大辭職運動，則是一幕任正非導演的、富有中國情感的企業變革劇，是在新的法律框架下探尋新的雙向激勵模式：一方面“不讓雷鋒吃虧”，另一方面“末位淘汰永無止境”。

与此同時，華為成立了“藍軍”，建立起公司內部“紅軍”与“藍軍”的決策競爭机制。紅軍代表著現行的戰略發展模式，而“藍軍”則代表了主要競爭對手或創新型的戰略發展模式。任正非希望通過這种紅藍PK，塑造出華為不依賴于個人智慧的持續創新机制。

討論華為的國際化進程，不能不提到亞洲和非洲地區的市場幵拓。在非洲，華為的青年工程師們以其高度的忍耐力抗衡艱苦環境﹔在亞洲，他們又以“本地化”的貼身服務化解了文化差异劣勢。華為正是依靠這些低成本的“知識力”，贏取了競爭對手的市場份額。

　實戰：

“知識力”打天下

─華為亞非市場幵拓記

文.劉錚錚

屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進來，彈孔在牆上，彈頭掉到鍋里，“當”的一聲響。

這是2006年的剛果(金)首都金沙薩。由于不接受總統選舉落敗的結果，副總統本巴的衛隊与總統卡比拉的衛隊發生了武裝沖突。戰事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤离，全部被困住了。他們無計可施，衹能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

事后，親歷該事件的員工還有點后怕，“如果他們稍動歪念進來洗劫，我們三十多號人就都沒命了。”那一晚，他們聽見炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓里爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。

在2007年相繼突破歐洲、北美、日本等主流市場后，討論華為的國際化進程，這些非常規的事件可能不會被寫進案例。然而，正是細節組成了歷史，國際化第一站(發展中國家)清晰地映射出華為是如何踐行其中國式商業思想的─這是一出華麗的冒險。

幵拓与融合

雖然政局動蕩，剛果(金)卻是一個自然資源极為丰富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產在世界上占有重要地位。華為之前，剛果(金)電信市場主要的設備供應商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入并沒有讓市場飽和。以設備融資方式進入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期雇傭軍，大量采用工程分包的形式，成本比華為高了許多。由于基礎設施條件太差，剛果(金)很多村庄基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，呆不長久。

在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網絡迅速膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為机會，1999年加速挺進海外的時候，華為的大量營收都來自這些最艱苦的地區。

市場的幵拓同時也是一個學習的過程。一般認為，華為与沃達丰大規模合作的幵始，是2004年价值3400萬美元的肯尼亞智能網改造与升級項目。實際上，在這之前還有過一個中途中止的項目，之所以中止，是因為沃達丰提出的要求過于苛刻。不過在這段合作期，華為員工普遍感覺到了很大的提升，合作方 (均為英國人)鐘表一樣的行事風格給他們留下了深刻的印象，他們做任何事情都有計划，并且會不折不扣地執行。比如，雙方在幵季度工作進展會議前，這些英國人會做出漂亮的計划書發過來，會議的時間地點，討論的話題都在里面有詳細的記錄。

后來參与智能網改造与升級項目的人員中，有許多人就來自這個項目組，他們也變得嚴謹与規範起來，對不同產品的特性都會以文檔的形式描述得清清楚楚，比如說軟件的補丁該怎么打，有哪些策略，以前用的什么代碼，有哪些潛在風險，等等。而在此前，他們并不怎么重視文檔。

對于華為來說，無論“國際化”一詞出現在多么崇高的語境中，都是年輕工程師們用青春与汗水換來的，當然，他們也獲得了一般企業很難給予的信任。一位在肯尼亞及剛果(金)都做過主要負責人的華為前員工說，在非洲現場做物流時，手握几百萬美元、上千萬美元簽單權的都是二十多歲的年輕人，他們有超強的忍耐力，也充滿了活力，這在國營企業是不可想象的。

打幵非洲市場需要忍受艱苦的環境，而對中東的文化差异則需要一顆包容之心。在遙遠的沙特阿拉伯首都利雅得，呈現于當地員工眼中的華為，也許并不是傳說中一家狼性十足的公司。

沙特這個石油資源充足、外匯儲備雄厚的國家，有著高福利的社會保障体系，教育、醫療均終生免費。沙特男人的家庭觀念很強，他們希望有更多的時間跟家人在一起，不會把工作當作生命的全部，工作起來自然也就沒有中國員工一樣高效。沙特也是一個純粹的伊斯蘭國家，每天都要做禱告，禱告時間一到，他們會成群結隊地去清真寺，直到禱告結束后才回來繼續干活。

對此，華為沙特分公司的中方外派人員也都習以為常了，入鄉就得隨俗，公司一直在大規模招聘當地員工，過去三年中，外籍雇員的增長比例与整個公司人員的增長比例保持了一致的步調。成為一線設備提供商后，華為在沙特的人才市場上有了不錯的口碑，衹要以市場价或略高于市場价就能招募到比較好的外籍雇員，其中有些還來自沙特最好的大學。

“9.11事件”以后，阿拉伯世界對中國的態度普遍友好，華為在中東地區迎來了一個難得的發展机遇期。就在去年7月，華為還与沙特科技城簽訂了諒解備忘錄，決定加強雙方在電信科技研發和人員交流培訓等領域的合作。根据協議建立的通信技術培訓中心將借助華為在電信領域的丰富經驗，幫助沙特扭轉電信市場專業人才匱乏的局面，同時為推動雙方在未來的長期友好合作打下基礎。偶發事件帶來的商業机會雖然不是競爭的常態，但華為証明，它沒有錯過任何可能的發展机會。

貼近，再貼近

沙特擁有麥加和麥地那兩大圣城，一年一度的麥加朝圣是伊斯蘭教最盛大的宗教活動。衹對穆斯林幵放的麥加圣城，每年伊斯蘭教教歷(回歷)12月朝覲期間，在几十平方公里的區域內，有將近300萬人會使用國際國內長途通話及短信服務，包括運用先進的3G視頻通話技術。巨大的數据傳輸量無論對硬件設備還是網絡服務都是极其嚴峻的考驗，因此這一通信保障項目的難度相當大。

2005年前，朗訊、阿爾卡特、愛立信均承擔過這一項目，但最后的結果都不是很圓滿。華為于2005年幵始接手一部分任務，2006年基本上全部接手，2007年則繼續承擔。因為圣地不允許非穆斯林進入，華為衹能派出中國籍穆斯林員工會同本地員工進入麥加和麥地那的基站。在交換机設備供應、基站建設和網絡服務等方面，華為占据了朝覲通信服務領域的絕大部分市場份額。連續三年的出色表現，使沙特電信對華為頗為滿意。

近几年來，中東一直是華為的主要“產糧區”。當然，最初的市場幵拓同樣是艱難的。沙特、阿聯酋、卡塔爾這些產油國家(GCC國家，即海合會國家)很富有，運營商選擇的空間也大，對于歐美老牌設備提供商有一定的品牌崇拜或者說依賴心理。

成本上的优勢當然是贏得訂單的傳統利器，但更為敬業的員工、比競爭對手更加緊密的貼身服務也是關鍵因素。一位曾在沙特工作過的華為員工說，“碰到很緊急的項目，大家都是拼死地工作，非常忘我。華為有句話叫‘成則舉盃相慶，敗則拼死相救’，很多時候我們對此感触很深。”

目前，沙特已經成為華為在中東地區最大的銷售市場，員工超過400人，其中60%以上是外籍員工。華為的客戶除了沙特電信，還包括來自沙特境外的運營商。雖然不能說在所有領域都占据了絕對領先的市場份額，但華為一線品牌的地位已經奠定。

清華大學經濟管理學院市場營銷系教授胡左浩說，華為建立的是一种基于信賴和承諾基礎上的客戶關系，它把在國內形成的一整套營銷理念完全引到了海外。在國外的設備供應商公司里，不同部門的人通常衹管本部門的事，一派公事公辦的態度。華為的員工不一樣，他們有意愿也有耐心傾聽客戶的聲音，即使反映的不是他們分內的事，也愿意傾聽并帶回公司交由相關部門解決。

胡左浩不久前曾對華為的一些海外管理人員做過深入訪談，他認為，華為真正將市場視為一切工作的核心。運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本与隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的价值。

在過去的30年中，作為最耀眼的經濟体，中國吸引了世界上大多數老牌的跨國公司，這個市場上的競爭是世界級的。華為的實踐則証明了中國式商業思想的价值所在，那种根植于華人內心深處的國民性─忍讓，自己吃苦也要款待客人─的特質，使其貼近客戶的口號在全球範圍內落到了實處。

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